지난 11일 (재)경기도 문화의전당으로 출범하면서 새로운 전기를 마련한 홍사종 사장은 경기도 문화의 구심축으로서 향후 역할에 대해 자신감을 내비쳤다.
18일 인터뷰에서 홍사장은 재단법인 전환으로 우선 비효율, 비능률적인 조직 구도가 민간의 자율과 창의성, 전문성을 극대화시킨 시스템으로 변화의 전기가 마련된 점을 꼽았다.
"기존에는 관객 유무를 불문하고 일과성, 실적주의에 매몰돼 운영된 점이 많고 이러한 매너리즘을 극복하는 것이 과제입니다."
문화공연 예술의 방향으로 홍사장은 문화공간의 사회학적 역할을 강조하면서 특히 도정의 핵심가치를 아우르는 문화의 역할을 위해 문화와 복지, 문화예술과 교육을 연계하는 데 중점을 두겠다고 말했다.
선진형 복지행정의 키워드는 삶의 질을 제고하는 것이고 그 중심에 '문화'가 자리하고 있다는 것.
또한 홍사장은 수준높은 창작과 사업 계획 외에도 문화의 '서비스'를 강조했다.
"10년 전만 해도 문화에 서비스적 마인드를 실어야 한다는 것에 다들 생소해했지만 이는 도민들에게 계량화로 따질수 없는 무형의 충족감을 주게 될 것입니다."
법인화 되면서 조직과 1년 예산이 확대되고 재량권이 늘어난만큼 책임감도 크다.
홍사장은 문화의전당의 향후 재정자립도를 30%로 잡고 있다고 말하면서 수익창출에도 신경을 쓰겠지만 공익적 성격이 강조되는 재단의 성격상 공공성과 수익창출이라는 두 마리 토끼를 잡기 위해 노력하겠다고 말했다.
다만 홍사장은 "공연예술이 태생적으로 시장 실패요인을 갖고있다"는 저명 문화예술인의 말을 인용하면서 국가 등 패트론의 지원이 없으면 자생력을 갖추기 어렵다고 강조하고 예술과 패트론의 관계를 설명했다.
그럼에도 불구하고 공연예술이 단순 수치화 할 수 없는 사회적 가치와 기능을 발휘했기 때문에 패트론 지원하에 예술이 부흥할 수 있었다고 강조했다.
홍사장은 또한 몇 개월 뒤면 시스템의 획기적인 개선을 볼 것이라고 말했다.
"담당 스탭에게 최대한 권한과 역할을 부여해 자율성을 주려고 합니다."
이에 따라 공연 도우미나 위탁업체 등을 선발하고 관리하는 것 일체를 담당 직원에게 일임한다는 식이다.
또한 하나의 아이디어를 실제 사업으로 구현하는데 있어 결제 라인이 많고 과정이 복잡했는데 법인화하면서 50% 정도는 줄어들 것으로 본다며 절차상 문제 때문에 사장되거나 지연되는 애로는 훨씬 줄어들 것으로 기대했다.
'마케팅의 대가' '아이디어맨'이라는 수식어가 늘상 따라붙는 이유를 묻자 그리 반기는 기색이 아닌 그는 자신이 내놓은 프로그램들이 그간의 경험과 지식에 기반해서 나온 결과물이지 즉흥적인 반짝 아이디어가 아니라고 강조했다.
취임 2년째인 그가 재단법인 출범과 함께 올해 후반기에 내놓을 야심작에 벌써부터 관심이 모아지고 있다.
올 9월부터 도립예술단이 도내 5일장과 7일장이 서는 지역을 순회하며 공연하는 '사랑장터'가 그것으로 날로 경쟁력을 잃어가는 지역장터에 새로운 형식의 공연예술을 접목시켜 지역경제 살리기를 도모한다는 것이다.
"종래 지역사회 문화의 중심에는 장터가 있었는데 점점 황폐화되어 공동체 기능을 상실하고 있어 아쉬었다"는 그는 '사랑장터'를 통해 공동체의 회복과 지역경제 회생에 일조할 수 있기를 희망했다.