기업을 경영하다보면 언제 어느때고 위기는 찾아오기 마련이다. 자금난이든 법정 분쟁이든, 기술력이든 위기는 어느 한 분야에 국한되지 않는다.
많은 기업인들이 위기극복에 사활을 걸고 있지만 창업정신 만큼은 놓지 않는다. 창업정신은 기업을 지키는 절대적 가치이기 때문이다. 하지만 많은 기업인들은 기업경영난을 극복하는 과정에서 경험있고 믿을 수 있는 조언자 즉, 멘토를 찾는다.
최근 고유가와 원자재가 상승, 경기침체 등 국내·외적인 경제악재가 겹치면서 중소기업들은 한 치 앞도 예측할 수 없는 환경에 직면해 있다.
이에 따라 본보는 경영난을 겪고 있는 중소기업들에게 희망의 등불을 밝히기 위해 ‘쉽게풀어쓰는 경제이야기’에 이어 실제 겪은 중소기업의 경영위기를 멘토 즉, 조언자를 통해 극복하는 ‘경영위기 탈출 SOS’를 기획 연재한다.
전경련중소기업협력센터와 함께하는 이번 기획은 중소기업이 처한 경영애로를 삼성과 LG, 현대, 포스코, 한화 등 주요 대기업 대표와 임원 출신들로 구성된 전경련경영자문단들이 해결해주는 과정을 소개한다.<편집자주>
두자릿수 성장에도 ‘대혁신’ 쫄깃한 면발 명품화 꿈꾼다
어린 시절 어머니께서 손수 밀어주시던 손칼국수 맛을 잊을 수 없다는 신천지 식품 이명식 대표.
그는 오동통하고 쫄깃한 ‘어머니표 손칼국수’ 면발을 만들어 보고자 1992년 생면제조 사업에 뛰어들었다.
그러나 몇 달이 지나도록 한 달 매출은 300만원을 넘기기가 어려웠다. 5년간의 고전 끝에 이 대표에게 남은 것은 5억에 가까운 손해였다.
하지만 이명식 대표는 포기하지 않았다.
이 대표는 “실패한 사람들이 현명하게 포기할 때 성공한 사람들은 미련하게 참는다”며 “어려움에도 불구하고 국수를 포기할 수 없었다”고 밝혔다.
이러한 이 대표의 열정이 통하면서 어느 날부터인가 ‘신천지 국수 맛은 다르더라’는 입소문이 퍼지기 시작했고신천지식품은 날개를 달고 성장하기 시작했다.
지난 2006년 연간 매출 8억 원.
지난 1997년 이후 해마다 두 자릿수의 성장을 기록해온 신천지식품은 이제 서울 롯데호텔과 인터콘티넨탈 호텔에 제품을 납품하는 우량기업으로 자리매김하고 있다.
하지만 신천지식품의 도전은 여기에서 멈추지 않았다.
신천지 식품의 2세 경영인인 이종현 전무는 회사의 또다른 도약을 위해 지난해 전경력 중소기업경영자문봉사단 이태욱 위원에게 기업혁신을 위한 도움의 손길을 내밀었다.
이종현 전무는 “우연히 참석한 마케팅 강의에서 이태욱 위원의 강의를 들었다”며 “깊은 밤 산속을 헤매다가 환하게 불이 켜진 집을 발견한 느낌이었다”고 말했다.
이종현 전무의 요청에 이태욱 위원은 서울에서 제주라는 가깝지 않은 거리에도 불구하고 신천지식품의 자문을 도맡았다.
이태욱 위원이 추진한 신천지 식품의 혁신방안은 세 가지이다.
우선 인사관리 시스템을 정비하기 시작했다.
사내 분위기를 환기시키기 위해 신제품 개발과 해외제조업 진출, 판매전략 강화 등을 주제로 직원교육을 실시했다.
또 CEO가 리드하는 ‘톱다운’방식과 직원들의 창의적 아이디어를 받아들이는 ‘보텀업’방식을 결합해 CEO와 직원들 간 열린 의사소통 구조를 구축했다.
두 번째로는 전사적 품질관리(TQC)를 도입했다.
그동안 신천지는 제품의 품질을 유지하고 향상시키는데만 신경썼다면 이제는 영업, 기획, 총무, 경리 등 비제조 부문에서도 업무수행의 질을 높이는 데 주력하고 있다.
마지막으로 이태욱 위원은 본인의 전문분야를 활용해 신천지 식품에 적합한 마케팅안을 내놓았다.
일정한 노선을 따라 일정한 고객을 찾아다니며 상품을 판매하는 이른바 루트세일즈 방식으로 ‘단골손님’을 확보하자는 것이다.
이태욱 위원은 “앞으로는 천편일률적인 국수나 된장, 간장보다는 맞춤식 소규모로 생산되는 고유의 맛과 특색의 국수와 장을 먹는 식품의 명품 브랜드화 시대가 올 것”이라고 전망했다.
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